改善专案报告两篇
改善专案报告两篇
篇一：IE专案改善报告
P：计划
（一）制定改善计划
2009年1月P公司派训的L工程师结训回到企业后，立即深入现场进行问题调研，再结合参训前收集的现场管理问题点，然后召集改善工作筹组会议决定IE改善工作小组由工艺部工程师、生产副总、车间主管、品检工程师等8位成员共同组成，并由工艺部L工程师担任IE改善工作小组组长，制定出每位小组成员的工作职责及IE改善小组的工作计划。IE改善小组将IE改善工作主题聚焦于车间制程的改善及标准化。
（二）设定改善目标
两周后，改善小组就改善主题对P公司的生产流程及产品的现况展开讨论，发现车间生产效率仅有61%，改善小组随即运用SMART原则来进行改善目标设定，并将改善目标设定为：
1.从简化生产流程设计上入手，运用作业程序（流程）分析手法来降低产品加工成本，在现有成本基础上降低15%。
2.透过生产线工站重新部置及人员编成，运用IE手法使生产线平衡，并提高装配效率，在现有的基础提升55%。
3.改善时间为五个月（2009年1月2009年5月）
改善目标确定下来，改善小组立即将主题及目标进行分解成小项目，由改善小组成员分别负责各个小项目，进行团队合作。并定每两周召开一次改善小组会议，共同探讨实现目标的方法。
D：执行
（一）执行改善对策
2009年1月下旬改善小组召开二次改善小组会议，共同探讨改善对策。决议改善初期先设计几组新规格的模具投入生产流程中进行改善对策的尝试。于2009年2月上旬模具完成制作及验模后，随即将此模具投入生产流程开始进行小批量试产。而在其试产过程中，肯定会有各式各样的问题存在，到
时改善小组成员需到现场进行跟踪讨论发现的问题及解决问题的方法。
C：检查
（一）改善对策执行结果验证
2009年2月中旬改善小组召开第三次改善小组会议，共同对改善对策的初期执行结果进行验证。发现生产效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善对策是可行的。但以仅运用此改善对策的情况来看，要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。
A：整理及行动
（一）对总结检查的结果进行整理
于第三次改善小组会议中，发现若要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。而整理出的问题有以下几点：
1.目前公司模具的数量不能满足批量生产的要求。
2.以目前工作流程来看，每个工站的工序烦琐，造成很大的工作量并产生了很多的原物料浪费
最终经由改善小组共同讨论后，产生了下述几项阶段性的改善做法
1.增加模具的数量并设计新规格的模具
2.运用新设计的模具简化工序
3.简化工序后，变更生产流程
整套阶段性的改善做法预定于2009年4月下旬完成
在制定出筛选后的对策实施方案后，进入下一个PDCA。
改善工作最终验证
在历经两个月的不断的改善及检讨后，改善小组于2009年4月底召开会议进行改善工作期限内最后一次检讨会议
会议上改善小组针对改善活动的结果提出报告
1.产品生产车间效率提高7.8%
2.产品加工车间效率提高165.5%
在生产改善之后，开始进行生产线站点及人员配置的平衡工作
1.改善后标准工时测算
2.根据测算出之标准工时，进行进行生产线站点及人员配置的平衡
3.生产线站点及人员配置的平衡后，测算出生产线平衡率及生产节拍
4.改善后的产品成本及装配效率的测算
以上工作于2009年5月下旬前完成
改善工作总结
经过了五个月的努力，改善项目做了那些改进，产生了那些成果，改善小组做了统计，结果如下： 项目改进：
1.针对模具做了改善，制作了专用模具
2.简化了生产流程及生产工序
3.改善后，进行了生产线站点平衡布置及人员平衡配置
改善结果：
工作方法标准化
由上述的改善结果看来，改善的目标基本达成，尤其在装配效率的提高上，远远超出了改善的原定目标140%，而降低生产成本的目标达成率为84%。
改善活动至此完成阶段性任务后，将改善中所使用的工作方法编制成作业指导书，予以规范化，并形成公司工作的作业标准，做为日后持续改善的依据。
在完成阶段性任务后，改善小组一致决定，将依照此次改善工作的模式及方法，不断的继续优化公司其他产品，持续降低产品的加工成本，提高产品的生产效率。
IE改善活动，让P公司的“IE改善小组”成员切身体验到“IE—用最少的投入达到最大效益”的功能。在收获改善成果同时，IE改善小组也获得了P 公司高层的赞许，而L工程师也通过了福友企管对IE改善活动的严格审核，取得了“福友IE工程师资格证”。为第一阶段IE改善画上完美句点。
【企管建议】
1. 企业派遣员工接受培训，尽量派两人以上为宜，以便于回厂后以团队方式（专案团队）推动管
理提升及生产改善工作；
2. 高阶主管应重视，学员回厂后，应组成专案小组进行管理推动，并提出推动（改善）计划；
3. 推动（改善）成果应及时奖赏（奖金、晋升）；
4. 上三项配合工作可以创造投资回报（企业及个人双赢）并降低人员流动；
5. 人才投资是投资报酬率最有价值的工作。
篇二：模版——专案改善项目总结报告书
护理专案改善总结报告书
题目：降低外周静脉留置针堵管率
XXXX项目组/（XXXX科）
一、活动起止时间：
二、参与人员:
三、内容：
（一） 摘要：
摘要的书写必须简洁、扼要、书写流畅，且能涵盖全文内容，字数于300字内。
（二）前言：
前言的书写，必须要说明执行护理专案改善的动机、重要性、必需性
及专属性，通常会以较大的论点着眼，再一步一步的缩小范围，进入中心主题，以逻辑思考的路线，逐步切入主题核心。
前言的书写，多以问题的发生为高频率、高危险性及高成本，护理人员应用此方向引导，去阐述项目的重要性。
（三）现况分析
现况分析可以经由数据的收集统整，以统计图或表来呈现问题的严重性，一般较常使用为柏拉图、查检表、直方图、散布图与管制图等。除了使用图表方式呈现之外，亦可以使用调查、报表、文字叙述，甚至在现况分析中，亦会使用现行的作业方式呈现，不论以何种方式呈现，必须有效的评估问题方法。
（四）问题确立：
问题范围是真正需要以项目方式来解决，问题必须明确且与主题相关。用去芜存菁的方法，依问题对病人的重要性排列其优先级，问题的重要性次序排列好之后，要考虑项目之可行性。所以必须从众多问题中确立出所要探讨的问题，经由收集获得许多资料后用特性要因图（鱼骨图）做分析：鱼头部份即问题（特性），鱼骨部份即各项要因，可用人、事、物、方法、钱等分类，亦可用人、事、物、时、地等分类，每一条鱼骨即其要因（小刺）。将问题分析统计后，依其发生率的多少，画出直方图，称为柏拉图的ABC法。问题须经过科学的、逻辑的思考分析，叙述问题应简洁有力，重点之处让人一目了然。
（五）目的：
当问题确立之后目的的撰写，必须明确、具体、简洁、适切合理与前言及问题相呼应，目的可以用短程、中程、长程来订，短程目标须具体可行且可测量，必须要有具体的数据，不能只凭个人经验，订定短程目的有如质量管理概念中所谓的在书写目的时。必须注意以下六点（1）必须与问题相呼应；（2）合理的；（3）具有时效性，有工作计划的起始与终止时间；（4）可以测量的；（5）是执行小组组员的共同决定，及（6）项目的目的是可行的。
（六）文献查证：
必须要文献整理有系统、有组织、有条理及有相关性，文献内容与项
目主题具一致性，且足够涵概整个主题，根据所确立的问题，查证与主题有关之文献，应包括近期中英文文献，最好在五年以内，而且尽量使用第一手数据，文献查证是形成概念架构的基础。
（七）解决办法：
根据所探讨问题之目的，拟定解决方案，解决方案必须包括下列几个步骤：
1. 拟定数据收集的方法，包括问卷、会谈、观察、内容分析等。因此在书写项目时，必须要说明以何种方法收集数据，以及为什么选此方式。
2.资料收集及分析：此时必须说明测量工具之效度及信度，资料分析之结论，因为这是改善措施的重要依据。项目与研究的不同之处，是对信度与效度的诠释；项目之测量工具选择强调正确、功能良好与可信的工具；监测工具之选用需要考虑其是针对自我的项目所设计的，设计需要临床专家参与。整体而言，项目的信度与效度是强调正确性、实用性、时效性与可行性。
3.分析各种替代方案：可应用各种脑力激荡术，列出各种可能替代的方案，再依其可行性、费用、安全性、工作者的动机、时效性、有效性、人力等因素，逐一分析，以决定最适当的方案。一般分析方法很多，常用有决策矩阵分析，所谓决策矩阵分析就是将各种可能替代方案列出，再以几项重要因素作分析，最后找出最接近理想值的方案，列为第一优先（表一实例）。
4.最后详细说明决定的改善方案：项目进行为一团队的工作，其可行的解决方案应是团队的决定。讨论解决方法应考虑人、成本、设备、技术、信息、测量工具及可用资源等因素。进行决策时可采用问题解决法则，目前最受欢迎的是PDCA的模式。无论采用任何解决方法，专家的建议是在执行前先测试一下解决方法的可行性。
（八）执行计划与过程
订活动计划时，可采用1H5W执行，即要计划怎样做（How）？做那些事（What）？何时做，建立时间表（When）？在那里做（Where）？由谁做（Who）？计划必须周详，利用甘特图及进度控制表呈现执行方案每一步骤与其花费的时间，而且严格管控每个步骤。
（九）成效与成果评值
针对所设定的阈值进行评值工作，计划改善前、后所收集数据之比较，其分析范围包括时间、成本、成果与效率的比较评价。对成效与成果的标准化及推广进行总结，通过PDCA循环展示我们的持续质量改进。
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